Pedro Henrique Torres Bianchi, administrador de empresas com atuação em gestão de crises empresariais, observa que toda sociedade empresária opera sob um conjunto de regras de decisão: quem aprova o quê, com que alçada e em qual prazo. Em operação normal, essas regras raramente aparecem no dia a dia, porque a rotina resolve a maior parte das questões antes de qualquer conselho precisar se reunir.
A crise muda esse ritmo. Decisões que levavam semanas passam a exigir resposta em dias, credores pedem informação com frequência incomum e a diretoria descobre, muitas vezes tarde, que a governança pensada para tempos estáveis não foi desenhada para esse cenário. Ajustar a governança faz parte da própria reestruturação, e não uma etapa que pode esperar.
Como muda a velocidade de decisão em cenário de crise?
Em tempos normais, uma alçada de aprovação de determinado valor pode esperar a próxima reunião ordinária do conselho sem prejuízo real. Em crise, o mesmo atraso pode significar perder um fornecedor essencial ou descumprir um prazo de pagamento negociado a duras penas.
Empresas que atravessam bem esse período costumam criar instâncias de decisão mais enxutas, com poder delegado para questões urgentes, mantendo o colegiado maior para temas estruturais. Conforme revela Pedro Henrique Torres Bianchi, não se trata de abandonar o controle, mas de redistribuí-lo conforme a urgência de cada assunto.
O que muda na relação com credores e investidores?
Fora da crise, o fluxo de informação para credores costuma seguir um calendário previsível: balanços periódicos, relatórios anuais, pouco mais. Quando a dívida entra em negociação, esse ritmo já não é suficiente. Para Pedro Bianchi, credores em processo de reestruturação passam a exigir relatórios de caixa mais frequentes e projeções revisadas com regularidade, porque a confiança se sustenta em informação atualizada, não em promessas genéricas.
Ignorar esse aumento de exigência é um erro comum. Empresas que mantêm o mesmo ritmo de comunicação de antes da crise transmitem a impressão, quase sempre equivocada, de que não levam a situação a sério.
Por que o papel do conselho se transforma nesse período?
Em operação estável, o conselho tende a focar em estratégia de longo prazo e supervisão geral. Na crise, sua função se aproxima da gestão direta: acompanhar caixa semana a semana, validar prioridades de pagamento e servir de interlocutor formal com credores relevantes.
Essa mudança de papel exige perfis diferentes. Um conselheiro excelente para discutir expansão de mercado nem sempre tem repertório para negociar dívida sob pressão. Pedro Bianchi, consultor em processos de reestruturação e negociação extrajudicial de dívidas, nota que muitas empresas só percebem essa lacuna de competência quando a crise já está instalada, momento em que reforçar o conselho se torna mais caro e mais lento.
Governança que resiste à crise começa antes dela
O erro mais recorrente não está em como a empresa reage durante a dificuldade, mas em nunca ter testado sua própria estrutura de decisão antes disso. Regras de alçada, fluxo de informação e composição do conselho funcionam bem em tempos calmos justamente porque nunca foram exigidas de verdade.
Pedro Bianchi considera que a governança deveria ser avaliada como se a empresa já estivesse sob pressão, mesmo quando os números ainda são bons. Essa antecipação não evita toda crise, mas reduz o tempo de reação quando ela chega, e é esse tempo, mais do que qualquer cláusula estatutária, que costuma decidir se a empresa se reorganiza ou se apenas reage tarde demais ao que já era previsível.
